Las IAs generativas no afectarán directamente (aunque sí lo harán de forma indirecta, por cadenas de repercusión) a algunas actividades, se incorporarán exitosamente en un gran número de ellas -en todos los sectores-, influirán decisivamente en el desarrollo de otras -como la industria del porno o la del juego- y, por último, trastocarán seriamente a unas pocas, entre las que ya podemos contar a la traducción basada-en-personas, el coaching de auto-consumo, las áreas paralegales de los bufetes jurídicos y, especialmente, los Contact Centers como Servicio (CCaaS ó UCaaS), en los que se proyecta a muy corto plazo (2024 y 2025) un cambio sustantivo en la gestión de servicios, contratación y supervisión de operaciones.

El continuo avance tecnológico de los bots conversacionales, escritos u orales, la pulsión juvenil por escribir o dejar mensajes de voz (en lugar de conversar de forma síncrona con personas), la cada vez mejor catalización de la empatía en los modelos de lenguaje y, sobre todo, la materialización en el último trimestre de 2023 de arquitecturas y estrategias de mixtura de porciones de documentos, infusionados en bases de datos vectoriales, que modulan las indicaciones de prompt a los LLMs, consiguen que el cambio en este sector sea imposible de evitar; o incluso de aplazar.

Resultará inevitable, así, que los argumentarios de flujo sean inicialmente complementados y poco más adelante reemplazados por interacciones con modelos de lenguaje, que finalmente sustituirán también a los operadores de consultas genéricas (del 60% al 80%, grosso modo, de las operaciones actuales). Por otro lado, las operaciones de supervisión (asistidas o complementadas por IAs) se multiplicarán grandemente, los cambios de configuración y los ajustes finos de preparación del corpus de cada contrato se realizarán con lenguaje natural (con logs de actividades directamente comprensibles), las clasificaciones y los encaminemos de información derivadas de aquéllas se darán mayormente de forma automática, los operadores especializados aumentarán en número y en cualificación, las contrataciones de servicios de CCaaS se tornarán por un lado más complejas (al pasar de argumentarios y flujos a comportamientos y supervisión conjunta) y, por otro lado, los servicios a contratar se segmentarán muchísimo más, precisamente por las nuevas capacidades de enrutamiento masivo con particularización extrema de las solicitudes que las IAGs procuran.

¿Cómo podrán compaginar las empresas que prestan servicios de CCaaS todos estos cambios con la transformación IA de su negocio y las nuevas condiciones y expectativas de sus clientes? ¡Pues con determinación, esfuerzo y, sobre todo, previsión! Y esto es importante porque, debido al escaso tiempo previsible para la aplicación de cambios, los errores de dirección, la falta de hojas de ruta IA o, simplemente, las rutas erróneas, supondrán un retraso en el avance por la dirección correcta que se traducirá en dinero, tal vez en mucho.

Parece evidente, por ejemplo, que el uso sectorial de CCaaS necesitará de una arquitectura RAG que utilice documentación del dominio de la solución ingestada previamente; pero esto no se conseguirá con la mera adición de documentos en porciones para contextualizar los prompts, tal como se está abordando por los equipos propios de estas empresas de servicios. RAG y fine-tuning suelen ir de la mano, en proporciones diversas y con iteraciones acíclicas, para alcanzar una productividad alta, eliminar alucinaciones, mantener la cohesión argumental de las respuestas y de la conversación global y enmarcar todo lo anterior en un marco empático con diferentes modos emocionales.

Lo más interesante de la situación descrita es que la implementación de un primer escenario de solución requerirá un gran esfuerzo y un despliegue de elementos que, con tino y trabajo, finalmente se constituirá en un magnífico ejemplo del modus-operandi subsiguiente. El problema es que cuando se tenga que abordar el segundo escenario repararemos inmediatamente que estamos mediatizados por la arquitectura y composición del primero, y en seguida resultará evidente que el modus operandi no será directamente integrable y mucho menos escalable para abordar el universo de contratos de soporte de la empresa de servicios.

Por otro lado, y con independencia de que comience o no la sustitución de operadores por bots, la supervisión -por razones previsiblemente legales y también por motivos operativos- no sólo aumentará, sino que su comportamiento deberá necesariamente variar. Tanto es así que parece lógico pensar que cada empresa CCaaS construirá su propio marco de supervisión que se constituirá en un valor diferencial frente a la competencia y, por supuesto, frente a la absorción de parte de su negocio por los mismos clientes.

Claro que se podría obviar todo lo anterior, pensar que el cambio, como suele ocurrir siempre que se anuncian prisas, todavía tardará lo suyo, y centrarse en la optimización de procesos esenciales pero de ejecución no crítica, como las actividades de ACW (After Call Work). No se puede negar que este enfoque instrumental es muy práctico, porque si las tareas de ACW, en lugar de ser abordadas directamente por el operador (o delegado) tras la llamada, se realizan por una IAG (clasificación múltiple, resumen, aspectos/temas tratados, acciones, valoración emocional, enrutamiento, entre otras operaciones), el operador podrá rápidamente realizar una primera valoración exploratoria tras la que quedará liberado para realizar otras tareas, pudiendo abordar más tarde una valoración final o refinada. En este ejemplo se obtendría una importante optimización de tiempo y recursos, sin que afecte al core del negocio ni a su organización. Pero, de nuevo, este beneficio arrastrará su propio coste, pues habrá que elegir entre un marco genérico con especialización, de gran efectividad, o una herramienta no especializada con suplemento del operador, menos intrusiva y generadora de una menor optimización. Y, con todo, de nuevo volveremos al problema del “segundo proyecto” de mejora y a su integración con el primero; problema que empeora cuando se mezcla -inevitablemente- con la gestión del riesgo tecnológico asociado a la IA.

No existe, pues, un camino único ni una sola dirección optimizada hacia la integración correcta de la IA en CCaaS y UCaaS, pero parece darse un consenso en que los hasta ahora clientes tienen que cambiar su marco de contratación, las empresas de servicios de comunicaciones han de comenzar un cambio organizativo y abordar la creación de una nueva arquitectura de servicios con IAG asimilada, y ambos, proveedores y clientes, necesitan de una hoja de ruta IA que les sirva de guía y escala de negociación. Por fin, nosotros, consultores estratégicos IA, estamos para ayudar en la convergencia de esos intereses aparentemente enfrentados; y también para procurar que los marcos a crear sean lo suficientemente sólidos y, a la vez, flexibles para garantizar una máxima eficacia y una tremenda flexibilidad de aplicación y cambio. Porque de eso se trata ahora: de la facilidad de la adaptación continua al cambio; adaptación que comienza por uno mismo.